Christian hadde drømmejobben, men sluttet likevel i politiet

Stadig flere yngre ansatte slutter i politiet. De siste tre årene har 251 politifolk under 35 år forlatt etaten.

Christian Bergh var 35 år gammel da han forlot jobben som patruljehundefører ved hundetjenesten i Oslo politidistrikt i 2022, for å jobbe som markedssjef i Nordic Padel og Golf.

– Jeg startet med ett års permisjon for å se om dette var noe for meg. Det var et vanskelig valg. Jeg hadde drømmejobben i politiet. Men jeg kom til at jeg per nå har det bedre utenfor etaten, sier han til Politiforum.

Da han sluttet, hadde han jobbet operativt i politiet i ti år.

Flere faktorer

Bergh sier det for ham var flere faktorer som spilte inn i valget om å bytte beite.

– Hovedgrunnen til at jeg sluttet, var at jeg hadde lyst til å gå lederveien. Men man oppdager kjapt i politiet at det er begrensede muligheter, sier han, og fortsetter:

– Jeg er nok litt utålmodig av meg og var heldig og fikk muligheten til å oppnå yrkesmål fortere utenfor politiet. Jeg var også litt redd for å gro fast og til slutt bli for gammel for andre muligheter.

Hierarki og kultur

Hierarkiet i politiet gjør det vanskelig for de unge ledertalentene å ta steget opp, mener Bergh.

– Dette handler ikke bare om at det er få lederstillinger, men også om at mange av disse allerede er fylt av personer som har vært der lenge og som ofte ser etter en leder som er av samme kaliber og type.

Han mener dette har blitt bedre, men at det gamle hierarkiet fortsatt sitter sterkt. Samtidig er et foreldet syn på ledelse utbredt i politiet.

– De bærer med seg en kultur som kan være utfordrende i en tid hvor mye endrer seg raskt, sier Bergh, som understreker at han kritiserer ledelseskulturen på generelt grunnlag.

Trenger gode relasjoner

Dette mener han handler om at mange ledere i politiet fortsatt primært er styrings- og resultatorienterte, heller enn relasjonsorienterte. Bergh mener at sistnevnte lederstil har for lite fokus.

– Vi trenger ledere som er opptatt av den mellommenneskelige relasjonen, sier han.

Samtidig understreker han at det også finnes mange dyktige ledere i politiet.

– Men gode relasjoner mellom ledere og ansatte er avgjørende, og det er noe jeg har savnet. Ledelsesstilen i politiet var definitivt en faktor i min beslutning om å slutte. Det var en frustrasjon over manglende vilje til å fornye seg, sier Bergh.

Ny generasjon

En ny generasjon med arbeidstakere har et helt annet syn på både utøvelsen av ledere, og hvilke typer ledere det bør være i politiet.

– Folk har endret seg fra 20 år tilbake, sier Bergh.

– Den nye generasjonen ser utfordringen med at de gamle lederne sitter trygt, og at det er vanskelig å få inn nye krefter i politiledelsen. Jeg har også erfart at ledere som ikke fungerer godt flyttes til andre lederstillinger, fortsetter han

Dette betegner Bergh som å bare flytte problemet til et annet sted.

Andre ambisjoner

At dagens nyutdannede gjerne har helt andre yrkesmessige ambisjoner enn tidligere generasjoner, gjør at de også ser seg om etter de mange mulighetene som finnes i det private.

– Vi vet at det i dag er høyere krav til karakterer for å bli politi. Dette gjør at studentene også er kvalifisert for flere andre studier og jobber, sier Bergh.

– Da er det mulig at arbeidshverdagen til politiet, som kan være preget av knapphet på ressurser, lite fleksibilitet, begrensede karrieremuligheter, opplevelse av å ikke få gjort jobben ordentlig, med mer, kan føles utfordrende å bli værende i.

– Mange som slutter

Bergh har fortsatt kontakt med mange tidligere kolleger fra politiet.

– Jeg ser dessverre at det er mange som slutter eller vurderer å se seg om etter andre muligheter utenfor etaten. I mine øyne er det ofte ansatte som er godt kvalifiserte med ambisjoner som søker seg videre. Det er trist at man ikke klarer å holde på ressurspersonene.

Som polititillitsvalgt fikk også Bergh god innsikt i kollegenes utfordringer. Manglende fleksibilitet, ledelsesutfordringer og begrensede ressurser var noe som ofte ble trukket fram.

– Fleksibilitet i hverdagen er avgjørende for mange, spesielt for de med barn. Jeg hadde selv behov for dette og ble godt ivaretatt av mine nærmeste ledere, men det er ikke alle som har samme opplevelse, sier han.

Relasjonsledelse er viktig

En viktig faktor her, er relasjonsledelse, sier Bergh.

– Politiet trenger et sterkere fokus på dette for å beholde ansatte. Man kan lese seg opp på relasjonsledelse, men noen ledere har det mer naturlig enn andre. Det er spesielt utfordrende for mange kolleger i Oslo, hvor knapphet på bemanning ofte setter begrensninger for fleksibiliteten, sier han.

Bergh påpeker også at det stadige fokuset på nedskjæringer og nedbemanning har en negativ effekt på motivasjonen.

– Man kan føle seg som bare et «hode» som lett kan byttes ut dersom man slutter eller går av med pensjon. For å gjøre en god jobb, holde motivasjonen oppe og trives på jobb, er det i menneskers natur å føle seg verdsatt. Selv i hundetjenesten, som tradisjonelt har vært et av de mest attraktive arbeidsstedene, har mange valgt å slutte de siste årene.

Dårlig lønnsutvikling

Lønnsutviklingen i politiet var også en faktor i Berghs beslutning om å slutte.

– Utbetalingen min var ikke dårlig, men det var i stor grad på grunn av tilleggene. For de som går fra operativ tjeneste til kontorjobb, for eksempel på grunn av familieforpliktelser, blir lønnsnedgangen merkbar, sier han.

Lønnsutviklingen i politiet, med ofte små lønnsøkninger over lang tid, er heller ikke optimal.

– Sett operativt er politiet totalt avhengige av de som ikke blir ledere, men som har opparbeidet seg erfaringsbasert kunnskap som er viktig for god oppdragsløsning. Overtid har tidligere vært sett på som en mulighet for å øke lønnen, og har vært en liten «gulrot» for mange ansatte, sier Bergh.

Dette blir begrenset med dagens relativt strenge turnusbestemmelser, som gir færre muligheter for å jobbe overtid og tjene litt ekstra.

– Det har vært en viktig motivasjonsfaktor for mange.

– Skaper frustrasjon

Bergh peker også på at flere ansatte opplever at arbeidsgiver gjennomfører midlertidige turnusendringer som et tiltak for å kutte kostnader.

– Dette skaper frustrasjon blant de ansatte, som ofte får mindre forutsigbarhet i arbeidsdagen. Slike endringer kan påvirke både arbeidsflyten og trivselen, spesielt for dem med familieforpliktelser, sier han.

Denne praksisen gjør det vanskelig å opprettholde motivasjonen i et allerede presset arbeidsmiljø, mener Bergh. 

Han peker også på at det er lett å bli «usynlig» i politiet, uten at det får konsekvenser.

– Det tærer på motivasjonen, og det tror jeg mange kjenner på. Et eksempel er at noen kommer på jobb for å drikke kaffe mens andre er på jobb for å jobbe. Med lik lønn vil dette gå ut over motivasjonen til de som står på, og det er som nevnt dessverre disse som ofte søker seg bort til en annen avdeling eller ut av politiet.

– En god leder kan være forskjellen

– Hvilke grep mener du politiet bør ta for å forhindre ansattflukt?

– Man må se på lønn, ledelse og hvordan lederstillinger fylles. Arbeidsmiljøet er avgjørende. Trives man på jobb, kan man leve med mye, svarer Bergh.

Han mener at lønnsnivået må stå i stil med arbeidsbelastningen og risikoen som følger med jobben, slik at ansatte ikke fristes til å søke seg til andre bransjer med bedre betingelser. 

I tillegg sier han det må bli mer transparens og rettferdighet i lederutvelgelsen, slik at ikke de samme personene blir sittende i nøkkelroller uten fornyelse.

– Politiet må også bli flinkere til å satse på de ansatte som ønsker å utvikle seg, og gi dem tydelige karriereveier. For mange oppleves det som vanskelig å vite hvordan man kan klatre internt. I tillegg må det jobbes aktivt med kultur og ledelse, for ansatte som føler seg sett, verdsatt og involvert, vil i større grad ønske å bli værende i etaten, sier Bergh.

Han understreker at trivsel og motivasjon henger tett sammen med ledelseskultur, og mener politiet bør investere mer i lederutvikling.

– En god leder kan utgjøre hele forskjellen på om en ansatt blir eller velger å forlate etaten. Det må tas på alvor, avslutter han.