Delta-sjefens siste oppdrag

– Da katastrofen skjedde, følte jeg det som en forpliktelse å dra avdelingen gjennom hendelsen.

Anders Snortheimsmoen hadde vært leder for Delta i over åtte år, og nestkommanderende i fem år før det, da 22. juli-terroren rammet Norge. Det, mente Snortheimsmoen før den skjebnesvangre dagen, var nok. Han sa til ledelsen at han kunne tenke seg andre arbeidsoppgaver.

– For meg var det på tide å gjøre opp status, og jeg hadde kommet frem til at det var på tide at andre burde overta. Men så fikk vi et skarpt fokus på oss, og det var et svært pågående, hardt press med harde beskyldninger. Det var aldri aktuelt for meg å trekke meg mens presset sto på. Jeg følte et sterkt ansvar for å stå løpet ut fordi at hendelsen skjedde under min ledelse. Å ta ansvar er ikke å gå i en slik situasjon. For meg handlet det om å ta vare på mine egne mannskaper, sier han.

Og slik ble det. Fram til nå.

Er spenningssøkende

Han hever sjelden stemmen, men blir lyttet til. Han glefser ikke ut ordrer, men mannskapet vet nøyaktig hva han forventer. Han hugger ikke etter den som gjør en feil, men kommer med oppmuntrende tilrop.

Anders Snortheimsmoen har vært svært bevisst på sin lederrolle, og har aldri glemt hvorfor han begynte i politiet. Ønsket om å hjelpe folk som trenger det, er framtredende. Som ung politiaspirant så han i 1980 et innslag på NRK om den nystartede Beredskapstroppen.

– Innslaget, og det at jeg likte miljøet og typene jeg møtte fra Beredskapstroppen, tente interessen for å søke opptak. Jeg har alltid oppsøkt spenning og utfordringer, og liker å være med der det skjer, sier Snortheimsmoen.

Året etter han var ferdig på Politiskolen, gjennomførte han opptaksprøvene, kalt «grunnkurset». Det besto av seks uker med beinharde øvelser, hvor kandidatene ble testet for høydeskrekk, klaustrofobi, våpenkunnskap, stressmestring og evnen til å holde fast på et mål, selv om sult og søvnmangel blir påtrengende.

Unge Snortheimsmoen gjennomførte på en slik måte at han kort tid etterpå ble tilbudt jobb i politiets beste operative avdeling. Og der har han vært siden.

– Det har for meg vært et bevisst valg å forbli i Beredskapstroppen. Med de utfordringer vi har hatt og den utvikling vi har gjennomgått, har jeg vært fornøyd der jeg har vært. Min filosofi er at der man trives, der gjør man også best jobb, og for meg har det ikke vært noe poeng å jage videre. Her i troppen har jeg følt jeg kunne bidra, og at jeg har fått være med på å bygge et lag som har vært i utvikling, sier Snortheimsmoen, eller «Snorten» som han også kalles internt.

Valdresingen legger ikke skjul på at det har vært utfordrende perioder.

– Det er umulig å unngå spesielt krevende hendelser i denne posisjonen. Det er viktig å se bredt på tingene for å håndterere slike utfordringer, slik at vi ikke låser oss inn i boksen, og havner i en uløselig situasjon, sier Snortheimsmoen.

– Umåtelig krevende

22. juli ga svært tett oppmerksomhet mot Beredskapstroppen og måten de løste oppdraget på. Minutter etter eksplosjonen i Regjeringskvartalet, var første patrulje på stedet. Dette var de trent for, dette var de drillet for. Samtidig ventet de på neste krise, at bomben kunne være det første av flere anslag, var noe de tok høyde for.

Mannskapene tok seg inn i de utbombede og røykfylte byggene, og utførte livreddende førstehjelp på en rekke mennesker - trent som mennene er i katastrofemedisin. Det var Deltas egen mann i Oslo-politiets stab som skar igjennom, og umiddelbart dirigerte deler av patruljen til Utøya, da datteren til en av Politidirektoratets representanter i staben, ringte sin far fra AUF-leiren.

– Fra vi sto i bombekrateret og til vi var ved Utøya brukte vi så liten tid det er fysisk mulig å bruke langs landeveien. Ut fra forutsetningene vi i dag kjenner, kan jeg med hånden på hjertet si at vi løste jobben så godt det var praktisk mulig, sier Snortheimsmoen.

Kritikken og presset i ettertid av 22. juli, var det tøft å stå i. Han erkjenner at det til tider har vært ekstremt tungt å fronte politiet når beskyldningene haglet.

I motsetning til mange andre ledere rundt om i samfunnet, som også har krevende posisjoner, var beskyldningene om å stå ansvarlige for tap av et stort antall menneskeliv, noe få andre har erfart eller kan sammenligne seg med.

Hvordan det er å være leder og skulle håndtere dette, vet bare den som har prøvd.

– Noen ganger har jeg lurt på hvordan dette skulle ende. Det som skjedde i pressen etter de to-tre første dagene, og beskyldninger om at politiet mislyktes totalt, var tungt å bære. Jeg skulle løfte byrden av egne involverte tjenestemenn som hadde stått midt oppe i aksjonen, og faktisk reddet et stort antall liv. Samtidig skulle jeg ta imot svært negative vinklinger. Det var umåtelig krevende å håndtere, sier Snortheimsmoen.

Kritisk til politiledelsen

Da det sto på som verst, var hans strategi å akseptere at han ikke kunne håndtere alle problemstillinger, og akseptere at noe fikk seile sin egen sjø. Til gjengjeld fokuserte han sterkt på det han hadde ansvaret for.

– Da var det viktig å ha fokus, og prioritere. Og samtidig selv akseptere at man kunne prioritere feil. Men uten at jeg hadde prioritert, hadde jeg rett og slett gått under, sier Delta-sjefen åpenhjertig.

Han forteller at i den aller mest krevende tiden, var fysisk trening og fysisk form helt avgjørende for å kunne holde seg oppreist. Samholdet og følelsen av fellesskap i Beredskapstroppen, var veldig sterkt på den tiden.

– Som leder er man ikke god før man kan gjøre dem rundt seg gode. De som er rundt meg, er gode, og de var med på å gjøre meg god nok til å håndtere situasjonen, sier Snortheimsmoen.

I mediene ble det raskt spekulert i hva som kunne blitt gjort annerledes under aksjonen, som for eksempel om utfallet kunne blitt et annet dersom politihelikopteret sto klart, og kunne blitt brukt som ildstøtteplattform for å ta ut gjerningsmannen.

Det kan ikke Snortheimsmoen svare på.

– Jeg sier aldri at vi kan gjøre ting før vi har trent på det, og vet vi kan gjennomføre det. Derfor blir dette en høyst hypotetisk diskusjon. Samfunnet har til nå ikke ønsket å sette Beredskapstroppen i posisjon til å disponere eget helikopter hverken til transport eller som ildstøtteplattform. Det er et faktum jeg som sjef må forholde meg til. Så enkelt, og så vanskelig er det.

Selv reagerer Snortheimsmoen på den siste rapporten fra Politidirektoratet (POD) som anbefaler at politiet anskaffer tre helikoptre som er marginalt større en dagens, mens Beredskapstroppen fortsatt skal være avhengige av helikopterbistand fra Forsvaret.

– Politilederne på en rekke nivåer må slutte å pynte på ting, og de må slutte å stå med lua i hendene. Det er helt avgjørende å ha en robust helikopterkapasitet for transport, ildstøtteplattform og taktisk innsetting av mannskaper. Dette bør gjøres ved å styrke den nasjonale helikopterkapasiteten, altså å styrke politihelikoptertjenesten, Forsvaret og redningshelikoptertjenesten. Med dette som bakgrunn, stiller jeg meg undrende til at POD ikke planlegger bedre kapasitet når de først har anledning til det, sier Snortheimsmoen.

Mange skader

Delta-sjefen fyller 56 år den 9. februar. Politikarrieren kan være slutt om ett år om han ønsker det. I speilet ser han en kledelig sølvfarge i håret og tydeligere linjer i ansiktet.

Men foreløpig er det ingen pensjonisttilværelse i vente. I begynnelsen av mars begynner Snortheimsmoen som rådgiver og foreleser på Politihøgskolen. Han gleder seg, og håper skolen kan nyttiggjøre seg hans helt spesielle beredskapskompetanse.

– Jeg har lyst til å sette inn trykket mot den grunnleggende innstillingen til politifolk. Hva skal innstillingen være når de trekker på seg uniformen? Det handler om profesjonalitet, og det handler om å være forberedt på å skulle hjelpe. Hvert sekund når uniformen er på.

Selv har han etterlevd dette i over 30 år. Men det har kostet. Snortheimsmoen tar med seg håndfaste minner i form av kragebeinsbrudd, brukne fingre og leggbrudd, og en sliten rygg som kjennes i hverdagen. Øresus er også en del av pakka, ja nærmest en selvfølgelighet etter utallige skarpe skudd og sambandsstøy rett inn øregangene fra øreproppene.

De ulike skadene har alle sin historie. Noen fra operativ trening, andre fra kampens hete. Leggen, for eksempel, den gikk rett av under en pågripelse av en mann som ikke ville pågripes - på en kirkegård i Oslo.

­– Det ble et basketak, og mens vi rullet rundt på bakken, kom en av oss borti en større gravstein, på en slik måte at gravsteinen veltet ned akkurat der jeg hadde beinet. Noen hundre kilo granitt var mer enn det leggbeinet tålte, sier Snortheimsmoen lakonisk.

Om mannen ble pågrepet, lurte du kanskje på?

– Oppdrag utført, sier Delta-sjefen, med et smil.

– Du kan si at skroget er brukt, og det er klart jeg merker det. Men fysisk trening holder det meste i sjakk, fortsetter han.

Før intervjuet beviste han formen med en solid fotballøkt sammen med befalet i troppen, i gymsalen i Politihuset. Det sjefen manglet i fotballteknikk, tok han igjen med effektive håndgrep som la de fleste i bakken når ballen skulle vinnes.

Miljøet i Beredskapstroppen er en annen faktor som har bidratt til at Snortheimsmoen har holdt ut så lenge i politiets skarpeste enhet. Undersøkelser viser at det er de ansatte i Delta trives best i hele politiet. Sykefraværet er nede i lave 1,3 prosent.

Samhørigheten er sterk, de ansatte føler de er på ett lag, der alle jobber for å nå det samme målet.

– Hos oss spiller det ingen rolle hvem som gjør jobben, bare avdelingen lykkes. Faktisk er noe av det vanskeligste for våre menn hvis de ikke får være med når tunge oppdrag skal gjøres. Det er ofte en like tung belastning å ikke være med, selv om farepotensialet er stort, sier Snortheimsmoen.

– Jeg mener lagfølelsen, og det at man blir prioritert på grunn av de oppgavene vi har, hjelper. Selv om jeg mener at politiet ikke på langt nær prioriterer den nasjonale bistandsenheten vi er, godt nok. Mye kunne vært lagt langt bedre til rette for at vi skulle kunne bidra i større grad.

Er en tydelig leder

Som sjef for Delta har Snortheimsmoen ledet menn med høye faglige kvalifikasjoner, uredde menn, og menn som er valgt inn fordi de står for noe. Testosteronnivået er høyt. Man vil tro at forholdene ligger til rette for at lederskapet til sjefen kan bli utfordret.

– Det er klart dette kan være en utfordrende gjeng. De er sterke individualister, har en sterk bakgrunn og personlighet, og mange har gode lederegenskaper. Samtidig skal de være gode lagspillere, der oppgaven er å gjøre hverandre så gode som mulig, understreker Snortheimsmoen.

Selv sier han at han som leder har stilt store krav til hver enkelt mann, og har fått samme krav i retur.

– Jeg kan utfordre, og mannskapet svarer ærlig, og temperaturen kan være høy. Jeg har forventninger til mine menn, og de har forventninger til meg. Hvis en mann forteller meg at han kan gjøre oppdraget, så forplikter det. Hos oss er det slik at det er lov å si at du ikke kan, men det du sier du kan, må du kunne. For i ytterste konsekvens kan eget eller andres liv være avhengig av at jobben blir gjort som forventet.

Han erkjenner at det kan være en krevende lederform å åpne for tydelige tilbakemeldinger.

– Som leder må man være villig til å gi ledere under seg frihet under ansvar. Da blir resultatet veldig bra. Men noen ganger vil man oppleve at det blir godt nok, selv om det ikke blir akkurat som du hadde tenkt. Min erfaring er at med tydelig tilbakemeldinger, leverer den ansatte enda bedre neste gang. Det føles bestandig belastende å gi negative meldinger til mine ansatte. Men å unnlate å gi negative tilbakemeldinger når det er grunn til det, er det jeg vil kalle en unnlatelsessynd. Da gir du den ansatte anledning til å fortsette i feil spor, sier Snortheimsmoen.

Delta-sjefen lever også etter mantraet om å behandle alle likt - enten det er sjefer, underordnede eller høytstående politikere. Da han møtte statsminister Jens Stoltenberg (Ap) etter 22. juli, ble han kritisert for å stille i arbeidsantrekk og ikke paradeuniform.

– Det har ikke noe med manglende respekt for statsministeren å gjøre. Der jeg ferdes, er mitt ønske å behandle alle likt. Jeg har like stor respekt for de som vasker, gjør kontorarbeid, jobber med våpen i hånd, som for statsministeren. Derfor var det naturlig for meg å møte som jeg alltid gjør. Samtalen med Stoltenberg var forøvrig god og interessant, smiler Snortheimsmoen.

Faste makkere

Som ansatt i Beredskapstroppen skal du være drillet for å takle de tyngste og tøffeste oppdragene. Feiltrinn kan få fatale konsekvenser. Dette har Delta tatt høyde for i sin struktur.

– Vi følger et opplegg der de erfarne kjører sammen med de yngre, et slags læremester/svenn-prinsipp, og vi har faste makkere. Det mener jeg er en stor fordel, fordi man lærer hverandre å kjenne, man lærer hverandres reaksjonsmønster, og man utfyller hverandre med ulik kompetanse. Det gjør at når patruljen skal ut på væpnede oppdrag, så blir det ganske rolig i en Delta-bil. Mennene gjør de grepene de skal, og utveksler kun et minimum av nødvendig informasjon. Scenariotrening og -drill skaper forutsigbarhet og trygghet, sier Snortheimsmoen, som selv har vært med på et utall væpnede aksjoner.

I en tid da arbeidstakere pakkes inn av stadig mer forsiktighet og mer beskyttende arbeidsomgivelser, opplever Beredskapstoppen at mange politifolk ønsker å jobbe der risikoen er størst.

− Hva er det som gjør at dine menn er villig til å gjøre de farligste jobbene?

– Jeg tror det bor i den enkelte et intenst ønske om å kunne gjøre noe for andre. Det å ta en optimal utfordring og løse den, er viktig for oss. Vi søker alltid det optimale, men skal samtidig kunne leve med det som er akseptabelt. Satt på spissen kan vi derfor være nødt til å ta et liv for å berge et liv. I en situasjon der det optimale vil være å slippe å ta liv, og samtidig berge liv. En ordinær politimann går gjerne inn i yrket fordi han eller hun ønsker å gjøre en forskjell og bidra. På vårt nivå ønsker vi å gjøre det samme, men i den ekstreme biten, svarer Snortheimsmoen.

Han sier at de som søker opptak til Delta, vet at det er krevende å komme inn, og ikke minst å jobbe der. Han legger ikke skjul på at det er knyttet en del prestisje i å komme inn i og å representere troppen.

– For å si det slik, man husker veldig godt den dagen man har bestått grunnkurset, og senere når man får vite at man fikk jobb på troppen.

Beredskapstroppen er i en særstilling blant europeiske spesialstyrker, i den forstand at de er den eneste som også gjennomfører ordinært politiarbeid i form av å kjøre patrulje.

– Vi samarbeider godt og nært med de andre spesialstyrkene, og de er tydelige på at de misunner oss akkurat dette. Vi har erfart at det å være vant med å håndtere mennesker i hele spekteret fra butikktyv til en desperado, gjør at våre menn bedre avpasser aggresjonsnivået til situasjonen. Vi ser at vår tilstedeværelse gjerne er med på å dempe en situasjon, i stedet for å eskalere den. Den tryggheten og roen våre menn utstråler i spente situasjoner, hjelper ofte for å unngå at situasjoner vokser til det verre, mener Snortheimsmoen.

Det var Torleiv Vika som ledet oppstarten av Delta i 1975, og var leder de første sju årene. Snortheimsmoen sier mye av årsaken til den kvaliteten Beredskapstroppen har i dag, ligger i grunnlaget Vika la på 1970-tallet.

– Vi kan se at vi fremdeles bygger mye av dagens verdigrunnlag på det Vika fikk innprentet i oss for 30 år siden. Å tjene publikum når de trenger det som mest, står for noe av det fremste vi jobber for, sier Delta-sjefen.

Nylig foretok de en gjennomgang av Beredskapstroppens ti grunnleggende verdier.

– Vi endte opp med mange av de samme verdiene som da jeg begynte i 1982, kun noe omskrevet. Det sier noe om hvor sterke og gode ideer Vika jobbet fram sammen med sine menn i den tidlige starten, sier Snortheimsmoen.

– Mangler i rapporten

Heller ikke dagens Delta-sjef, er redd for å si sin mening. I fjor sommer vakte det oppsikt da Snortheimsmoen gikk ut i Dagsrevyen og sa at beredskapen ikke hadde blitt reelt bedret siden 22. juli. Og han er kritisk til 22. juli-kommisjonens rapport, som han mener har en slagside, fordi den unnlater å gå inn på hvordan store kriser er bygget opp, og hva som skjer i slike kriser.

– Det er folk, og da mener jeg fagfolk utenfor politiet, med stor kunnskap på kriser og krisehåndtering som kunne fortalt 22. juli-kommisjonen mye om kriser og ledelse i kriser for å få frem et mer nyansert bilde på hva som skjer når krisen er et faktum. Mitt inntrykk er at da kommisjonen kom med sin rapport, betraktet samfunnet dette som fasiten, før rapporten var lest. Og før rapporten var grundig lest, var konklusjonen at norsk politi hadde mislykkes i å beskytte samfunnet denne dagen. Det var umulig å stå i samfunnsdebatten og mene noe annet på den tiden, sier Snortheimsmoen.

Mange leste rapporten som en beskrivelse av at politiet sviktet fundamentalt denne skjebnesvangre dagen. Snortheimsmoen mener rapporten ikke gir noen ensidig kritikk av at politiet sviktet.

– Etter hendelsen har jeg vært gjest hos politi i nær hele Europa og USA, der jeg har snakket med våre samarbeidspartnere, og gjennomgått vår operasjon den 22. juli. Sammenlignet med andre kriser, forteller tidsspeilet fra bomben gikk av i Oslo, via styrkeoppbygging i Oslo til hendelsen på Utøya, at vi leverte en solid jobb. Hvis en ser på dette bildet, og ikke på antall omkomne, som er sterkt tragisk i seg selv, bekreftes dette. Selv tap av kun ett menneskeliv denne dagen, hadde også vært en katastrofe. Men det er en kjensgjerning at i enhver krise, vil tilfeldigheter spille inn på resultatet, sier Snortheimsmoen.

Uten at han selv vil gå inn på hvilke tilfeldigheter som kunne ha spilt inn for å fått en raskere overgang ut til Utøya.

– I dag tjener det ikke noe godt å komme inn på dette i det offentlige rom, sier Snortheimsmoen.

Han ønsker heller ikke å direkte kommentere politimester Sissel Hammer, som forsøkte å legge skylden på Delta for at mannskap fra Nordre Buskerud politidistrikt ventet med å ta seg over til Utøya. Men han fastslår at kommisjonsrapporten påpeker det faktum at det lokale politiet ikke ventet på Beredskapstroppen.

– Så er det slik at jeg som leder av en spesialavdeling vet at jeg har en viktig jobb i krisehåndtering, og jeg vet at det blir et voldsomt fokus på hva man gjorde, og hva som lå til grunn for avgjørelser som ble tatt. For meg blir det uryddig at man innen politiet forsøker å få frem motstridende opplysninger i det offentlige rom, uten at dette er kvalitetssikret. Selvsagt er det anledning til å være uenig innad i politiet. Men da må faktagrunnlaget være omforent, sier Snortheimsmoen.

Traff med scenariet

Delta styres etter et utarbeidet dokument som beskriver framtidens utfordringer for Beredskapstroppen. Ut fra dette dokumentet, og kravene som stilles til troppen, utarbeider Delta-sjefen et dokument kalt «Sjefens intensjon». Dette er tuftet på at Beredskapstroppens kapasitet må være sammenfallende med de utfordringene de kan ventes å stå overfor de neste tre til fem årene.

På bakgrunn dette styringsdokumentet var det for året 2011 tre hovedutfordringer man så for seg. Blant disse tre var en terrorhandling ved hjelp av sprengstoff og «skyting pågår» nevnt som konkrete trusselvurderinger. Det gjorde at Delta på mange måter var forberedt på handlingene den 22. juli 2011.

Mannskapene hadde stor kunnskap om hvilken effekt bomber har. Internasjonale samarbeidsprosedyrer sørget samtidig for at Delta hadde innhentet erfaringer fra land som hadde opplevd dette slike hendelser, noe som var til stor nytte både under og etter krisen.

I samme uke, noen få dager før 22. juli, gjennomførte Delta sin til da siste øvelse i «skyting pågår».

– Vi bruker de utarbeidede trusselvurderingene til konkret å bestemme innholdet i det vi øver på. På den måten vet hver mann hva de skal gjøre under en slik hendelse, alle skal vite hvilke systemer vi følger, sier Snortheimsmoen.

Selv om analysen traff på det som skjedde 22. juli, etterlyser Snortheimsmoen bedre tilgang til etterretningsopplysninger.

– Her ligger det et stort forbedringspotensiale ved at PST og deres samarbeidspartnere styrker sine kapasiteter, slik at etterretningsopplysninger kommer på i en slik form at det går rett inn i det operative bildet. Det synes jeg faller naturlig inn under oppgaven vi har som nasjonalt bistandselement, sier Delta-lederen.

Han mener dette vil sette dem bedre i stand til å håndtere neste krise.

– For at neste krise kommer, det er helt sikkert. På hvilken måte den kommer, vet vi ikke. Men at den kommer nærmere for hver dag som går, er helt sikkert, sier Snortheimsmoen.

Uten at det lyder som dommedag. Han er dønn saklig. Innerst inne vet vi han snakker sant, selv om sannheten er ubehagelig. Så fortsetter han:

– Vår målsetting er at vi for hver dag som går, blir bedre rustet til å håndtere nettopp neste krise. Da blir det opp til samfunnet og valgte politikere å sørge for at politiet er rustet til å håndtere dette.

Trenger bedre utstyr

Posisjonen som sjef for Delta, har ført Snortheimsmoen i direkte kontakt med de fleste justisministere i hans ledertid. Enkelte ganger har justisministeren bedt om møter ved direkte kontakt for å få en førstehånds kunnskap om status, ufiltrert av politibyråkratiet.

– Det er klart jeg stiller opp når justisministeren ber om det. Det har vært verdifullt og viktig å komme i posisjon for å få muligheten til å formidle det reelle bildet fra grasrota der jeg har jobbet, og jeg har satt pris på denne muligheten. Deltas ressursbehov er stort. Vi har stor slitasje på utstyret vi bruker, samtidig som vi skal ligge i teknologisk forkant av det som er tilgjengelig. Det ligger i sakens natur at jeg har arbeidet for å få tilgang til nødvendige ressurser, sier Snortheimsmoen.

I 2010 inviterte han derfor justisminister Knut Storberget (Ap) til en presentasjon og demonstrasjon.

– Vi hadde et kritisk etterslep for å få byttet ut og modernisert utslitt utstyr, og følte vi ikke nådde fram med vår argumentasjon for å få en prioritering internt i politiet, sier Snortheimsmoen.

Storberget takket ja til invitasjonen. Han ble overbevist, og resultatet var at justisministeren bevilget 40 millioner kroner over en toårsperiode, noe som gjorde at Delta kom opp på et godt utstyrsnivå i løpet av 2011. Nattobservasjonsutstyr ble modernisert, gammelt og slitt verneutstyr ble erstattet med utstyr i verdensklasse, og det ble anledning til å modernisere det våpentekniske utstyret og kjøretøyparken.

– Storberget er den justisministeren som har gjort mest for Beredskapstroppen i min tid som leder. Da jeg fikk kontakt med ham, skjedde ting fort. Den æren skal han få fra oss, sier Snortheimsmoen.

– Vi er nødt til å få på plass et logistikkelement i politiet som tenker langsiktig, og vi må få et investeringsbudsjett basert på tre-femårsplaner, slik at vi kan få en planmessig utskifting av utstyr. Det gjelder ikke bare oss, det samme gjelder alle IP-mannskapene i politidistriktene, sier Snortheimsmoen, og fortsetter:

Det er vanskelig å forstå at budsjettmodellen i politiet er basert på ett år om gangen og ikke kan gå over tre-fem år for å få en forutsigbarhet på de prioriteringene som må gjøres fortløpende i en budsjettperiode.

Ansvar for de ansatte

I de siste åtte årene som sjef, har ikke Snortheimsmoen skrudd av telefonen. Antagelig, uten at han vil si det selv, har telefonen trolig vært påskrudd og han selv tilgjengelig, i brorparten av de siste 32 årene.

Utallige er de gangene han har tatt opp telefonen, og sjekket at det er strøm og dekning. Langt inne i favorittområdet på Hardangervidda, har han listet frem en innsmuglet telefon fra sekken, og lurt seg opp på et høydedrag for å få telefonkontakt med omverdenen. Selv om alle i troppen har definerte tider for beredskap, er det slik at sjefen for Delta alltid har beredskap. I hvert fall på det mentale plan.

– Dette handler ikke om at jeg ikke har hatt tillit til de som er på jobb. Jeg vet at troppen fungerer helt fint uten at jeg har vært til stede. Vi er konstruert slik at alt fungerer like bra selv om sjefen ikke er der og kan svare på alt. Hvis det hadde vært slik, ville vi aldri fått noen utvikling, sier Snortheimsmoen.

Men det å skulle være tilgjengelig har handlet om et følt ansvar for å skulle hjelpe. Det som har ligget Snortheimsmoen tyngst på hjertet, er ansvaret han har følt for sine menn.

– Mange ganger tar de en risiko uten å stille et eneste spørsmål, fordi at de har stor tro på systemene og grunnlaget vi har gitt dem. Blant mine menn har vi mange familiefedre. For å være ærlig, det som har opptatt meg mest, er hvordan jeg som leder skulle sørge for å ha en så god tropp som mulig, uten å oppleve tap av egne mannskaper, sier Snortheimsmoen.

Han forteller om høydramatiske situasjoner, der tilfeldighetene har gjort at det har gått bra uten tap av liv i troppen. Av de mer spektakulære og offentlig kjente sakene er gisselaksjonen på Torp flyplass i september 1994, hvor to svenske statsborgere hadde ranet et postkontor i Larvik, og deretter tatt fire gisler, hvorav to politifolk.

Situasjonen ble etter hvert spent og uløselig. Ranerne signaliserte at de kom til å skyte et av politigislene om ti sekunder, og startet en nervepirrende nedtelling. Sekunder før tiden rant ut, skjøt og drepte en skarpskytter fra Delta den ene gisseltageren under meget krevende omstendigheter.

En annen aksjon som fikk mye omtale, var den som i politiet kalles «Skui-saken», fra 2006. Det som startet som en «vanlig» melding om husbråk, eskalerte, og etter hvert skjøt en gjerningsmann flere titalls skudd mot politiet.

Da patruljen fra Beredskapstroppen ankom stedet, skjøt han flere skudd skudd mot patruljen med en avsaget hagle. Fra ca 15 meters hold traff mesteparten av hagleskuren vernevesten på en mann fra Beredskapstroppen. Tre hagl gikk over kanten på vernevesten, og traff ham i halsen.

I det påfølgende momentet ble han selv skutt og drept av Beredskapstroppens øvrige menn. Betjenten fra Delta var heldig, og overlevde.

– Det skal ikke være slik at det beror på tilfeldigheter om mine mannskaper overlever eller ikke. Men det ligger i vårt oppdrag at vi skal handle der andre kommer til kort. Da er dette en risiko vi alle er klar over, men som vi arbeider knallhardt for å unngå. Jeg er umåtelig tilfreds med at vi ikke har mistet mannskap på min vakt, sier Snortheimsmoen.

Blikket viser hvor mye dette har betydd for ham.