Når lojalitet trumfer lederskap

Alle som har gjennomført Forsvarets lederutdanning har lært betydningen av godt lederskap.

Vi har hørt historiene om da oberst Eriksen beordret ild mot den tyske invasjonsstyrken ved Oscarsborg, da general Fleischer slo tyskerne og gjenerobret Narvik, eller om Shetlands-Larsens mot og dyktighet da han fraktet flyktninger og agenter mellom Norge og Shetland.

Det som kjennetegner disse lederne er at deres ekstreme dyktighet, dristighet eller besluttsomhet har hatt avgjørende betydning for fellesskapet. De har blitt helter fordi de har våget og ledet, til tross for høy grad av usikkerhet, fare og sjanse for å dø. Så vet vi at ekstreme resultater ikke oppnås alene, men at det handler om samspill mellom mennesker.

Ingen vinner kriger alene, ingen krysser hav eller fjell uten hjelp, ingen holder ut i fengselsceller eller huler i fjellet uten å vite at de har noen i ryggen. Men det er enkeltmennesker som tar initiativet, sier de avgjørende ord, og som går foran og viser vei.

Flotte titler

I det norske samfunnet i dag er det haugevis med ledere. Vi ser det når vi skummer igjennom LinkedIn, med alle de kjekke menneskene med de flotte titlene. I tillegg til direktører i ulike varianter, heter de Chief Analyst, Head of Development eller Chief Executive Officer.

Det er så mange ledere at man skulle tro at Norge er i stand til å erobre verden. Men det er vi nok ikke.

Det er ikke mange vi kunne tenkt oss å følge i motgang, i krise eller krig. For hva er det vi ser: Vi ser først og fremst en drøss med politikere, oppfostret i et parti og skolert til å snakke i Dagsnytt 18.

Deretter ser vi ledere fra etater eller direktorat som formidler ord uten engasjement. Og til slutt ser vi velpolerte kommunikasjonsrådgivere som synes å være mer opptatt av hvordan de ser ut enn hva de sier. 

Det er lenge mellom hver gang vi ser en friskus, hører en herlig stemme eller får et ærlig svar. 

Hva er kjerneoppgavene?

De siste årene har vi opplevd en voldsom byråkratisering. Etatene vi jobber i har blitt komplekse forvaltningssystemer.

Det har blitt flere rapporter, systemer og instrukser. Man skal beherske Forvaltningsloven, Offentlighetsloven, Statsansatteloven og en drøss andre bestemmelser. Bryter du disse, kommer det et tilsynsorgan eller et «råd».

Og er det noe byråkratiet er livredd for, så er det en «anmerkning». Da blir det å unngå neste anmerkning viktigste sak i måneder fremover.

For å beherske dette byråkratiet, har støttefunksjoner som HR, jus, kommunikasjon og såkalt «virksomhetsstyring» økt voldsomt. Og medarbeiderne innenfor disse funksjonene har gjort sitt eget fag til virksomhetens kjerneoppgave. De egentlige kjerneoppgavene; beredskap, operasjoner og krisehåndtering, har blitt borte.

Når virksomheten definerer «prosjektstyring», «medarbeiderskap» og «godt språk» som satsingsområder i virksomhetens kompetansestrategi, er det et sykdomstegn.

Byråkratieksperter - Ikke ledere

Resultatet er ledere som er eksperter i byråkrati, og opptatt av kontroll. De har rykket opp i gradene på bakgrunn av én egenskap: Lojalitet. De har gjort det de har fått beskjed om, og unngått de store tabbene.

Dette har de klart fordi de har blitt pakket inn i et kobbel av kommunikasjonsrådgivere, jurister og kontrollere, slik at det i realiteten er umulig å feile.

Det er umulig å overskride budsjetter, for kontrollerne passer på. Det er umulig å si noe feil, for kommunikasjonsrådgiverne står klare med talepunkter. Og med en tung HR-avdeling i ryggen, blir de i stand til å kjøre de tidsriktige strategiprosessene – med «bred involvering».

Kultur og ledelse

Det fungerer tilsynelatende bra. Vi lever i et fredelig samfunn, vi har god økonomi og internett fungerer alltid. Problemet er at det er andre lederegenskaper som kreves når vi står overfor en krise.

En krise kjennetegnes av usikkerhet, høy grad av risiko, og et stort behov for handling. Spørsmålet er om ledere i sentrale beredskapsorganisasjoner som Forsvaret, politiet og helsevesenet vil takle stresset og være i stand til å lede når folk er livredde, sinte og i fare. Det er det faktisk ingen som vet.

Forsvaret opplevde Vassdalen-ulykken i 1986. Den avslørte en kultur preget av misforstått lojalitet, ansvarsfraskrivelse og redsel for å stille kritiske spørsmål.

Utenriksdepartementet fikk kraftig kritikk av Reinåsutvalget etter flodbølgekatastrofen i Sør-Asia i 2004. Utvalget pekte på mangelfulle planer, lav kompetanse, samarbeidsproblemer og manglende situasjonsforståelse. Mediene skrev om en fryktkultur.

Politiets håndtering den 22. juli, forbindes med en politimester som inntok en «observerende rolle», nøkkelinformasjon som ble borte og en overfylt gummibåt. 

Gjørv-kommisjonen sa at kultur, holdninger og ledelse var problemet. Rapportene etter Vassdalen-ulykken, flodbølgekatastrofen og 22. juli pekte alle sammen på kultur og ledelse. De pekte ikke på ressursmangel, og i liten grad på strukturelle forhold. Det er derfor urovekkende at byråkratiseringen fortsetter, og at alt dreier seg om struktur.

I dag skal alle ha et beredskapssenter eller et operasjonsrom, men ingen vet hva man skal fylle det med, eller hvilke ledere vi skal ha.

Forutsigbart lojalt

Forsvarets sjefer har blitt anonyme og forutsigbare, vi vet hva de skal si før de går på talerstolen i Oslo Militære Samfund.

Offiserer uttaler seg ikke til media lenger, bortsett fra når det gjelder kvinner og Andøya. Og definisjonen på innovasjon har blitt «digitalisering». Men innovasjon handler om å bryte mønster, om ubehag, konfrontasjon og motstand.

Hvordan Forsvaret skal praktisere krigsprinsipper som overraskelse, offensiv opptreden og fleksibilitet i en eventuell krig kan man jo lure på. Politiet skulle foreta en politireform. De skulle gjøre noe med kultur og ledelse.

De omorganiserte og kunngjorde 12 nye politimesterstillinger. De mest lojale medarbeiderne fikk jobben, 10 av dem var jurister. Ikke en eneste ekstern søker ble ansatt i etaten.

Helsevesenet har utviklet seg til økonomiske mastodonter og ledes som store konsern.

Alt handler om analyser, tall og tabeller. Toppledere fra næringsliv og sentrale forvaltningsorgan rekrutteres og resirkuleres, fordi det tar år å bli en god helsebyråkrat. Heldigvis har de Mads Gilbert, som begeistrer og inspirerer.

Stille spørsmål og utfordre

Er det mulig å gjøre noe med dette? Ja, det er det. Men det krever vilje og evne hos politikere og toppledere.

Vi må forstå at tillit, handlingsrom og muligheten til å prøve og feile er premisser for utvikling av gode kriseledere. Vi må i større grad anerkjenne kompetansen i det å lede «på ekte», det å lede slitne soldater eller stå ansikt til ansikt med fortvilte mennesker, og kjenne på stress, redsel, avmakt, og et enormt press.

Vi må få slutt på offentlig ukultur knyttet til kontroll og detaljstyring.

Vi trenger ledere som tenker annerledes, stiller spørsmål og utfordrer. Ansiennitetsprinsippet tilhører fortiden, vi må løfte frem talentene. Avbyråkratisering må skje gjennom forenkling av regelverk og kutt i stabs- og støtteelementer, ikke som ostehøvel som rammer den spisse ende.

Det kommer ikke en ny Eriksen, Fleischer eller Shetlands-Larsen. Det kommer heller ikke en ny Vassdalen-ulykke, flodbølgekatastrofe eller 22. juli.

Men det vil komme nye kriser og katastrofer som vil kreve sin mann eller kvinne i lederrollen. Vi har alle et ansvar for å hjelpe dem. 

Denne kronikken er tidligere publisert i Luftled.