Politidistriktene har ikke blitt storkonsern hvor ledergruppa kan ignorere verdien av samarbeid

Etter å ha avsluttet en samling med lederkontaktene i politidistriktene, slår det meg igjen hvor forskjellig situasjonen er i politidistriktene/ særorganene. Nå er vi over i driftsfasen, og noe av grunnen er åpenbart at det er forskjell på hvor langt man har kommet.

Men samtidig er det også ganske store forskjeller mellom distrikt som har kommet like langt. Og da handler det om andre ting.

Uro, uenighet og frustrasjon

En åpenbar forskjell er hvordan distriktene har håndtert reformfasen. Store endringsprosesser skaper uro, uenighet og til dels frustrasjon. Det var forventet og naturlig, og det må toppledelsen akseptere. Punktum.

Men det må håndteres. Det er ikke en statisk størrelse som etterhvert gir seg av seg selv. Og her har det vært ganske stor forskjell mellom distriktene på hvordan det har vært håndtert.

Noen har tatt tak i problemene, mens andre har brukt styringsretten for å komme seg videre. Det har for eksempel gitt seg utslag i totalt ulike realitetsbeskrivelser i hvordan det faktisk ser ut i distriktet.

Det har vært diskusjoner mellom ledelse og ansatte om hvem som har den riktige realitetsbeskrivelsen. Det er ganske åpenbart at det viktigste ikke er hvem som har rett beskrivelse, det viktige er hvorfor det er så store forskjeller. Denne avstanden er definitivt en indikator som burde ha vært gjenstand for grundig evaluering. 

Finnmark klarer seg bra

Alle politimestere, og politidirektøren, har vært tydelig på at «samarbeid er nøkkelen til suksess i endring». Det er selvsagt riktig, men det er også lett å si. Men å mene er noe helt annet enn å gjøre. De som har jobbet hardt for å få samarbeidet til å fungere har lykkes i større grad enn de som bare har snakket om det, eller hvilt seg på styringsretten.

Jeg har fulgt Finnmark politidistrikt ganske tett gjennom reformfasen fordi Finnmark åpenbart ikke var et distrikt hvor reformformelen passet spesielt godt. Men Finnmark har klart seg overraskende bra. Hvorfor? Fordi de har jobbet hardt for å bevare den gode dynamikken mellom ansatte og ledelsen.

Det høres enkelt ut, men er selvfølgelig ikke det. De har stått i uenighet, stoppet opp, og enkelte ganger snudd på opprinnelig ståsted. Fordi politimesteren har lyttet. Og vært opptatt av å faktisk høre hva som blir sagt, og å få til den beste beslutningen for distriktet og de ansatte.

De som var til stede på lederkongressen i Trondheim kunne høre politimester Hætta snakke om verdien av kompromisser. Det er nemlig ikke lett å kompromisse. Man kan se det på to måter: Begge parter taper, eller begge parter vinner. Verdien av kompromisser ligger i det siste.

Krever tilbakemeldingskultur

Når vi nå er over i driftsfasen drar man med seg resultatet fra reformfasen. Det krever hardere jobbing fra de som har et vanskelig utgangspunkt. For dette er den viktigste fasen. Nå skal alle planer settes ut i livet og testes ut i «real time».

Men det er altfor enkelt å si at «nå må vi være tålmodige og gi endringene tid til å virke». For endringer går seg ikke til av seg selv. De må jobbes med. Og da må man være lydhør for tilbakemeldinger, og vurdere om det handler om at planen ikke er god nok, eller om det må justeres.

De distriktene som tør å være ydmyke nok til å se at enkelte løsninger ikke fungerer og må endres, samtidig som man er tålmodig nok til å prøve løsningene over noe tid, vil lykkes best. Men da trenger man ansatte og ledere som tør å si fra. Slik er det nok ikke alle steder, dessverre.

Tilbakemeldingskultur må skapes. Det er også hardt arbeid, men på sikt vil det skape en viktig verdi i enhver organisasjon. 

Grunnlaget for beslutningen

De distriktene som ikke ser denne verdien har allerede mistet noe av dynamikken. Det tidligste signalet på det er at dynamikken i lederlinjen er borte. Mellomledere er ikke involvert (godt nok) i beslutningene i ledergruppa. Men det er mellomlederne som skal skape aksept og forståelse, og ikke minst implementere beslutningen hos de ansatte.

Dersom de ikke vet noe om argumentasjonen og grunnlaget for beslutningen er dette en nesten umulig jobb. Og involvering av mellomledere i beslutningsprosessen er et absolutt minstekrav. Det store målet må på sikt være at ansatte fortsatt også lyttes til i de saker som angår deres arbeidshverdag.

Det skaper medarbeidere som føler at de er en viktig del av distriktet og ikke bare ansatte som kan skaltes og valtes med etter ledergruppens forgodtbefinnende. Politidistriktene har ikke blitt storkonsern hvor ledergruppen kan ignorere verdien av samarbeid, involvering og prosess i saker som er viktige for de ansatte.

Godt lederskap handler om å skape gode resultater sammen med andre.

Smalere handlingsrom

Så må man selvfølgelig ikke glemme elefanten i rommet: Økonomi. Offentlig effektivisering går ut på å minske ressursene for å se hvor mye man kan skvise ut av den siste krona.

I en reformperiode er dette et særdeles uheldig fordi løsningsalternativene påvirkes kraftig av økonomi, og handlingsrommet blir smalere. Når krybben er tom, bites hestene. Det er ikke den beste situasjonen for å skape utvikling og gode løsninger i politietaten. Det skaper frustrasjon, og derfor må politisk ledelse takke seg selv når undersøkelsene viser katastrofalt dårlige resultater.

Det var forutsigbart. Allikevel kan det ikke bare skyldes på økonomi. Det handler om mye mer, og godt lederskap er en veldig viktig faktor.

Et distrikt hvor ledere og ansatte er i takt har bedre forutsetninger for å oppnå gode resultater og nå sine mål. Fremtiden vil vise hvilke politidistrikter som lykkes best. Allerede nå er prognosene ganske tydelige. Men det er aldri for sent… 

LES OGSÅ: Forskere om politireformen: - Det er noen lamper som lyser