På jobb når det smeller

Terrorberedskap stiller store krav  til læring. Når et terrorangrep blir gjennomført må man alltid  søke å lære av feilene som ble begått og se hvordan man kan unngå at noe slikt skjer igjen. 

Deretter må lærdommen implementeres i organisasjonen, særlig i ledelseselementene. 

Etter et terrorangrep vil alltid beredskapsetatene bli gått etter i sømmene for å se «hvor det gikk galt» og hvorfor angrepet ikke ble avverget, og hvorfor det ikke ble stanset tidligere når det først skjedde.

Beredskap, planverk og styring og ledelse blir gang på gang dratt frem som områder hvor det er behov for forbedring. 

I terrorismens natur ligger det et fokus på læring.

Enkeltpersoner og grupper lærer av hverandre. Både hva som fungerte bra og hva som fungerte dårlig.

Dette kan være alt fra rent operasjonelle detaljer som bombeoppskrifter og måter å unngå
oppdagelse av sikkerhetstjenestene på, til mer strategisk lærdom som målutvelgelse og metoder å utnytte svakheter hos motstanderen.

Hva feilet?

Ideologi og motivasjonen som ligger bak de enkelte er ikke til hinder for at grupperinger med en helt annen ideologi følger med og tar lærdom. Likeså bør politi, sikkerhetstjenester og andre beredskapsetater hente lærdom fra hverandre.

Hva gikk bra når et angrep ble avverget, men kanskje aller viktigst: Hva feilet når et angrep først ble gjennomført?

Dette er spørsmål som alle med et beredskapsansvar bør stille seg i etterkant av et angrep.
Det ligger også i terrorismens natur at den alltid vil komme uventet på, i land som ikke er preget av krig eller ekstrem sosial uro.

Denne iboende uberegneligheten stiller store krav til samfunnets beredskap og evne til
å reagere raskt på slike angrep.

Noe av det som skiller terrorisme fra andre ekstreme hendelser, slik som ulykker og naturkatastrofer, er at det her også foreligger en ondsinnet hensikt med det formål å forårsake størst mulig skade, samt en evne til å respondere på mottiltak og tilpasse seg disse.

Dette er med til å gjøre terrorberedskap til et så omfattende og komplekst tema. 

Ved å sammenlikne den innledende responsfasen i 11.september-angrepet i USA i 2001, 7.juli-angrepet i England i 2005 og 22.juli-angrepet i Norge i 2011 fremkommer det mange likheter om hva som sviktet på det strategiske planet.

Manglende kontroll, kommando og plan

Både planverk og kommando og kontroll var mangelfullt i den innledende fasen i samtlige angrep, og det er i stor grad de samme feilene som går igjen.

Selv om enklere og mer opportunistiske angrep er vanligere nå, så skal man ikke lenger tilbake enn til angrepene i Paris 15. november 2015 før man ser store og komplekse angrep.

Det er mulig at grupperinger som ISIS og al-Qaeda vil gå tilbake til store, spektakulære angrep nå hvor de gradvis mister kontroll over territorier i Syria og Irak.

Med et mindre behov for å avsette ressurser til å holde kontroll over landområder og med et økt behov for å vise styrke i propagandaøyemed, kan det tenkes at risikoen for slike angrep øker.

Viktig strategisk ledelse

Det å detaljplanlegge for terror er i seg selv en nesten umulig oppgave.

Hvis man anser en spesiell type angrep for såpass sannsynlig at man lager særskilte planer for dette, er det også nærliggende at man tar andre grep for å avverge et slikt angrep.

Solide og låste cockpitdører, sprengstoffdetektorer på flyplasser og fysiske barrierer for å hindre en bil lastet med sprengstoff og komme inn til en bygning er eksempler på dette.

En angriper kan på grunn av slike tiltak søke seg til andre og mykere mål, eller andre og uventede angrepsformer. 11. september er et kroneksempel på dette.

Frem til da hadde ingen regnet med at terrorister ville bruke fly som styrte missiler. Følgelig var det ingen planverk som sa noe om hvordan man skulle reagere på dette. Usikkerhet, forvirring og manglende handlingsalternativer førte til at man ikke hadde noen realistisk mulighet til å møte angrepet på.

Når jagerfly til slutt ble sendt på vingene var det allerede altfor sent.

På samme måte så man i London 7. juli 2005 at man ikke hadde noen planer for hva man skulle gjøre med et angrep som forårsaket en evakuering av T-banenettet og samling av over en kvart million mennesker utenfor.

Når det kort tid senere gikk av en bombe på en buss, ble det klart at de enorme ansamlingene av mennesker utenfor diverse buss og T-banestasjoner utgjorde et enormt mål for eventuelt andre terrorister som ventet. 

Likeså ble det smertelig klart i Norge den 22. juli 2011 at det ikke fantes noen reelle planer for hvordan takle et sekundærangrep på en vanskelig tilgjengelig lokasjon, når tilnærmet alle tilgjengelige styrker var opptatt med å håndtere det første angrepet.

I slike tilfeller blir den strategiske ledelsen enda viktigere. Uventede angrepsformer krever høy grad av koordinering og situasjonsforståelse.

Ofte langt over det som kan forventes at lokale styrker har kapasitet eller sensorer til.

For passive

Men dersom den strategiske ledelse ikke er i stand til å aktivt komme seg inn i
kommandostrukturen som rår, så blir de spilt ut på sidelinjen.

I samtlige av de tre angrepene nevnt over skjedde nettopp dette.

En for passiv tilnærming og rolleforståelse førte til at resten av kommandostrukturen ikke oppfattet den strategiske ledelse som aktiv eller kapabel, og de ble således ikke inkludert i informasjonsutvekslingen, og ble som følge av dette enda mer isolert og passivisert. 

En ytterligere følge av dette var at nivåene under overtok rollen til den strategiske ledelse, der de hadde behov for dette.

Dette fungerte på en måte som en sikkerhetsventil, ved at enkelte nødvendige avgjørelser ble tatt. 

På den andre siden førte dette også til et kapasitetstap.

Operasjonelle ledd måtte bruke tid på styring utenfor deres primæroppdrag, og avgjørelser måtte tas på et manglende informasjonsgrunnlag. I enkelte tilfeller kan dette føre til større problemer enn det løser.

Et eksempel på dette er at lokale enheter sperret GSM-nettet for sivile i enkelte områder i London ifm. 7. juli angrepet, fordi de opplevde at det store antallet telefoner hindret eget personell i å komme gjennom.

Dette var allerede diskutert og besluttet som for risikabelt av den nasjonale
kriseledelsen, men dette hadde ikke kommet frem til lokale styrker.

God rolleforståelse viktig

I bunn og grunn så er det rolleforståelsen som det faller tilbake på.

De som har det strategiske ledelsesansvaret må bygge opp sine planer og sin beredskap rundt en grundig forståelse av egen rolle som både premissleverandør og som kapasitetsbygger for lokale styrker.

Den første person i POD eller i et distrikts ledelse som kommer på jobb når det smeller, må kunne gå rett inn i lederrollen, søke kunnskap om hva som skjer og hva slags ressurser som de lokale styrkene trenger.

Det å vente på at full stab blir satt eller at en spesifikk fagperson kommer på jobb har man ikke tid til i et pågående angrep. 

Planverket må på forhånd være laget og det må være godt nok til at en annen enn den som har det daglige ansvaret kan bruke det, men heller ikke så detaljert at det ikke passer til en situasjon som er litt annerledes enn hva man hadde forventet.

Dette er hverken enkelt eller billig, men det har vist seg å være helt nødvendig dersom man virkelig vil ha en reell terrorberedskap. Og dessverre ser det ut til at man kan komme til å trenge det i lang tid fremover.

Artikkelen er skrevet med utgangspunkt i forfatterens masteroppgave fra PHS: «The Golden Hour – Strategic command and control during the initial response to terror attacks (PHS, 2017).