På 80-tallet var det cirka 70/30-fordeling på orden/etterforskning, skriver Christin Thea Watne i sin bok «Målstyring i politiet». De ansatte som jobbet ute var både ører og øyne, og var de som meldte tilbake til ledelsen lokalt.
Ledelsen kom med tiltak på bakgrunn av hva som ble meldt tilbake. Reform 2000 kom, enhetene ble større og behovet for lederstøtte ble større.
Det ble opprettet driftskontorer og tjenestekontorer, som skulle bistå både arbeidstager og arbeidsgiver. Avstanden var fortsatt liten fra leder til de som utførte jobben, og opplevelsen av å bli lyttet til, var der.
Enda en reform og ytterligere sentralisering og større enheter, og en helt annen fordeling mellom orden og etterforskning, har ført til at avstanden fra grasrota til beslutningstaker er større enn noen gang. Følelsen av ulik virkeligoppfatning, og følelsen av å ikke blir hørt, gjør seg stadig mer gjeldene.
Det var i forbindelse med studier på Oslo Met jeg først ble gjort kjent med begrepet HR-ifisering. Uttrykket signaliserer at vi får mer HR nedover i organisasjonen, mindre ledelse og mer styring. Flere rutiner som skal passe for alle, også kalt «rutinisering», flere Excel-skjemaer med tall og mindre følelser og faglige argumenter.
Generalist ble spesialist
Kriminalitetsbilde har forandret seg, og vi blir stadig mer spesialisert. Vi ansetter koordinatorer, etterforskningsledere og mellomledere.
Vi deler arbeidet opp i mindre, mer spesialiserte områder og behovet for å koordinere informasjonen fra de ulike spesialistfeltene gjør seg gjeldene. Samtidig gjør det at færre og færre av de ansatte er i stand til å se helheten på tvers av spesialistområdene.
De ansatte får snevrere arbeidsfelt, som krever mindre opplæring og gjør de ansatte «lett utbyttbare». Erfaringen til en tjenestemann som har jobbet i mange år er ikke lenger verdt det samme som før.
Færre og færre av de ansatte er i stand til å se helheten på tvers av spesialistområdene.
Vi er nå flere spesialister enn vi er generalister. Hva gjør dette med motivasjonen til de ansatte?
Håndverkbransjen har tradisjonelt sett vært det yrket man ser til hva gjelder de beste arbeidsvilkår. Grunnen er at en håndverker tar egne beslutninger i løpet av en arbeidsdag. Han ser progresjonen fra dag til dag, og ser sammenhengen mellom den jobben han legger ned, og hva resultatet blir. Samtidig er det håndverkeren som sitter på kompetansen om arbeidet han skal utføre, og ikke nødvendigvis lederen. Politiet beveger seg nå lenger og lenger bort fra denne måten å jobbe på. Man utfører oppgaver man får beskjed om å utføre, uten å se resultatet av dette. Man mister rett og slett sammenhengen av utført arbeid og resultat.
Etterretningsdoktrinen er ett eksempel på dette. Noen skal innhente informasjon og levere denne til noen som skal analysere dette. De som analyserer informasjon, leverer den videre til noen som skal beslutte tiltak. Det kan være at de som har innhentet informasjonen ikke kjenner igjen de tiltak som kommer i andre enden.
Dette resulterer i at de ansatte i større grad gjør det de får beskjed om, uten å stille spørsmål. De blir mindre kreative og tenker mindre «utenfor boksen». De blir mindre motiverte og ser i liten grad sammenhengen mellom jobben de utfører og samfunnsoppdraget vi er satt til å utføre.
Vingeklippede ledere
Ledere på lavere nivåer melder at de føler seg «vingeklippet». Dersom det oppstår en utfordring må denne «selges» i linja opp til beslutningstakerne, og veien dit er lang.
Man opplever at man ikke blir trodd når man forklarer at man sliter, og dersom man nevner ordene «mer ressurser» er man bakoverlent og gammeldags.
Alle vil jo ha mer ressurser. Man skal arbeide smartere og finne løsningene innenfor rammen man har.
Erfarne medarbeidere
I Øst PD i dag er det ikke lenger en 70/30-fordeling hva gjelder orden/etterforskning. I dag er det cirka 15 prosent av alle ansatte i Øst som er «utepoliti». Viktigheten av å ta signalene som kommer fra de få utvalgte, blir da enda viktigere enn tidligere.
Samtidig har man de erfarne medarbeiderne som har jobbet i politiet i en mannsalder. De er ikke «utførere» som ikke stiller spørsmål. De ønsker å vite hvorfor, og kommer gjerne med forslag til andre måter. Dette blir ikke sett positivt på. De passer ikke inn i spesialiseringsmodellen, hvor man ønsker ansatte som gjør, og ikke spør. De oppleves som vanskelige og som ansatte som stikker kjepper i hjulene.
Resultatet er at disse ikke får nye jobber, ikke blir spurt om råd og blir sittende igjen som verkebyller i organisasjonen.
Veien videre
Mennesket er spesielt. Vi klarer å tenke og reflektere. Vi har sympati, empati og evnen til å se sammenhenger. Vi opparbeider oss erfaring og kan sette denne ut i praksis. Ett politi og likt over hele linjen kan være oversiktlig for arbeidsgiver. Rutiner og policy som er likt for alle, er lett å forholde seg til, men kan slå fryktelig feil ut.
Med større avstand fra bunn til topp mener jeg vi har bruk for menneskelige vurderinger mer enn noen gang. Vi har ikke bruk for rutiner og policy som skal favne alle, men individuelle vurderinger som treffer godt.
Vi har brukt for ledere med handlingsrom og muligheten til lokal autonomi. Man må omfavne de erfarne og ta dem med, stille spørsmål og spørre om råd, ikke overse dem. Virkelighetsbeskrivelse fra våre 15 prosent bør lyttes til og behandles på en skikkelig måte.
Vi har bruk for medmenneskelighet og empati. Vi har bruk for HR som forstår oss og legger til rette, ikke forklarer at problemet vårt ikke passer inn i ett skjema. Vi har behov for tilretteleggere som gjør oss i stand til å utføre samfunnsoppdraget vårt på best mulig måte, som ser oss og forstår oss.
