Hvor ble det av satsingsområdet kultur?

Denne artikkelen er basert på masteroppgaven «Kan vi stole på diagnoser av organisasjonskulturer» som ble publisert høsten 2014. Masteroppgaven var en studie av 22. juli- kommisjonens «diagnose» av kulturen i politiet og Politidirektoratets (POD) forsøk på å «kurere» den.

Utgangspunktet var at 22. juli-rapporten kom med en negativ «diagnose» på politikultur, og at det ble forsøkt etablert en sammenheng mellom kulturen i politiet og den sviktende beredskapen dagen terroranslaget fant sted. Kommisjonen ga en klar anbefaling om hvor man burde søke etter løsninger ved å si at problemene lå i ledelse, kultur og holdninger, og tiltakene kommisjonen anbefalte gikk mer på kulturendring enn endring i organisasjonen.

Massiv endringsprosess

Selv om det hevdes at 22. juli- rapporten kun handler om det som skjedde 22. juli, har POD satt i gang en massiv endringsprosess basert på blant annet rapporten. Er konklusjonen dratt lenger enn den var ment siden kommisjonen hevder at de ikke satte noe diagnose på politiet?

Noe av forklaringen kan være det negative fokuset. Dette blir støttet av DIFI-rapporten fra 2013 som sier at den negative fokuseringen sannsynligvis er en medvirkende årsak til at både POD, ledere og andre aktører i politiet er så selvkritiske.

Utvalget bak politianalysen anbefalte at det ble gjennomført to reformer i norsk politi, en strukturreform og en kvalitetsreform. Analysen er viktig for å forstå retningen til POD når det gjelder endringsprogrammene samt ønsket om å redusere antall politidistrikt.

Når det gjelder endringsprogrammet er anbefalinger fra 22. juli-kommisjonen viktige, og det vises til de fem punktene risikoerkjennelse, gjennomføringsevne, samhandling, IKT-utnyttelse og resultatorientert lederskap. Kultur skal ha høy prioritet sammen med styring og ledelse, og man skal se på lederplattform og medarbeiderskap. Innsatsområdet er å få kultur som en del av lederutvikling og læring, og man skal arbeide mot å skape en mer felles kultur og ikke la subkulturer utvikle seg.

Det kan se ut som målet er at politiet skal styres fra toppen, og at politiet som organisasjon blir et redskap for ledelsen. Dette kommer til uttrykk ved at politiet skal drives i henhold til vedtak, mål og planer.

Merverdiprogrammet sier at dagens mål- og resultatstyring spiller en sentral rolle for atferden i politiet. Man skal jobbe mer kunnskapsstyrt, og for å styre adferden i retningen «ett politi» vil det være ønskelig å måle politiets arbeid på konkrete områder. «Medarbeiderplattformen» som ligger under satsningsområdet «ledelse, kultur og holdninger» i endringsprogrammet har slagordet: «Ett politi - på jobb for trygghet, lov og orden» Plattformen er til nå eneste tiltaket som er direkte rettet mot kultur.

Synlige og lette å måle

Det er et tankekors at fokuset på ledelse og kultur går mot strukturendringer. Mye tyder på at POD og utvalgene er formidlere mellom institusjonelle omgivelser og politiet, ved at det settes i gang prosjekter som er synlige og lette å måle. Det er ikke uvanlig med konsulenthjelp, men det er det vanskelig å vite hvor godt konsulenten kjente til politiet som organisasjon. Motivet for å kjøpe konsulenttjenester kan være et ønske om å forbedre seg, «trimme» organisasjonen, bedre kvalitet og få en mer kostnadseffektiv organisasjon. Dette kan stemme med ønsket til POD.

Samtidig er det liten fremgang på noen områder, og det er mulig at det er ønskelig å skape oppslutning rundt programmene før de blir sosiale faktum. Virkeligheten konstrueres slik at programmene blir det eneste rette.

Det kan synes som begrepet kultur har blitt en del av hverdagsspråket, men at det samtidig er utfordrende. Det er lettere å forstå og prate om ledelse. Man bør derfor være rasjonell og undersøke nøye, og ved å ha et differensiert kulturbegrep kan det kanskje bringe oss videre.

Det er enkelt å være kritisk når man sitter med fasiten. Uansett kan politiet alltids lære, og det er viktig at etaten viser endringsvilje for å henge med i samfunnsutviklingen. Det er et stort effektiviseringspotensial og man bør bygge en kultur for kontinuerlig endring. Ved å bygge en mer robust bro mellom forskning og den operative praksisen kan man kanskje bli bedre på å løfte kunnskap til handling. Spørsmålet er bare hvordan dette kan gjøres i praksis?

Verktøy for lederne

Lederens rolle tillegges stor vekt og det ser ut til at POD ønsker kulturen som et verktøy for lederne. Det er også tydelig at det er ønskelig med felles og delt tankegang som er gjeldende for hele organisasjonen. Måten man omtaler subkulturer på kan være et tegn på at det som ikke passer inn i «kulturen» er uønsket og må avlæres.

Det er samtidig ikke helt tydelig hva slags kultur POD ser på som ønskelig. En kultur som er styrbar for ledelsen er derimot vanskelig å forene med forandringskulturen, da monokulturen har et autoritært redskapssyn på kultur. Faren er en monokultur hvor alle tenker «likt». Ledere og ansatte kan ha en tendens til å avvise avvikende syn og heller forsterke hverandres virkelighetsoppfatning.

Det er ledere som rekrutterer nye medlemmer, og ved at det velges personer med bestemte verdier kan ledelsen sørge for at de nye medlemmene passer inn i kulturen de ønsker å skape eller har skapt. Rekrutteres ledere eksternt kan organisasjoner få nye impulser inn.

Det er vanlig med mange kulturer innen en og samme organisasjon som kan fungere ved siden av hverandre, og det er også tegn til at politiet består av ulike subkulturer som ikke nødvendigvis alltid må være i konflikt. Med tanke på politiets operative arbeid, og spesielt i en krise som 22. juli, vil det også være viktig å ha en forståelse for tvetydigheten som kan oppstå.

Kan kultur endres?

Det er bred enighet om at 22. juli-rapporten er en grundig rapport. Min studie hadde fokus på kulturdiagnosen, og resultatet viste at kulturbegrepet ikke er like allment forstått som mange tror. Man bør ha begrep før man tar grep, og POD bør se nærmere på selve begrepet hvis de ønsker endringer. En instrumentell tilnærming til endringer kan skape motstand. Det kan være en idé å se til teoretikere som har et videre syn på kulturbegrepet.

Er det mulig og nødvendig med en enhetlig kultur i politiet og kan man endre kultur? Det er ikke lett å forme en kultur som er egnet til å håndtere det uventede. Når en leser rapporten, analysen og programmene er det tydelig enighet om at noe bør endres. Det er mer utydelig hva en vil endre og hvordan det eventuelt skal gjøres. Det kan se ut til at den letteste veien er valgt ved at det fokuseres på struktur. Det er tegn til at politiet har en kultur som er svak for kritikk. Spørsmålet er om de som blir kritisert skal lede endringsarbeidet? Faren er at endringsarbeidet kun blir ferniss utad og at en fortsetter som før.

Undersøkelser viser at endringer ofte svikter helt eller delvis fordi man ikke tar nok hensyn til organisasjonskulturen. De ansatte må oppfatte endringene som meningsfylte og se at de er nødvendig eller til gunst for dem selv for å være positive og bidra med ressurser i endringsprosessen. Man vil ha større sjanse til å lykkes hvis man har åpne prosesser, involverer de ansatte og ikke ser på motstand som utelukkende negativt. Man må kombinere initiativet til ledelsen med engasjementet til de ansatte.

Det er stor grunn til å tro at dagens ansatte ønsker å jobbe et sted med en klar visjon og retning samtidig som de får brukt evnene sine og utviklet seg. Den største utfordringen er da ikke antall politidistrikter som det har vært stor fokus på den siste tiden.