Når ledelsen ikke våger
Mens man famler i den juridiske høystakken rundt varslingssakene, mister man menneskene av syne.
Tenk deg at du varsler om en kollega som driver økonomisk snusk, du varsler til nærmeste leder. Du får ingen respons. Etter to måneder spør du om varselet er mottatt. I mellomtiden er det kommet frem at leder som er ansvarlig for å behandle varselet har en nær relasjon til den du har varslet om.
Du innkalles plutselig til samtale med leder hvor du møter alene. Leder tar vedkommende i forsvar, og avviser dine synspunkt. Det finnes ingen skriftlig innkalling eller referat fra møtet. Du får ingen informasjon om videre saksbehandling. Du får senere vite at leder spør andre om hvordan du fungerer på jobb. Du kjenner på en økende frustrasjon og uro, er på vakt, får søvnvansker og blir nedstemt. Du etterspør dialog med leder på neste nivå, men får ikke svar.
I lys av Monika-saken og Fafo sin ferske rapport om varslernes kår, kan man spørre seg om man har vunnet kampen, men tapt saken. Fafo-rapporten om varsling og ytringsfrihet er nedslående. Betydelig færre sier fra, et økende antall varslere opplever sanksjoner. Direktør i Fritt Ord, Knut Olav Åmås, skriver i et innlegg i Aftenposten at det utrolig nok er blitt vanskeligere å komme med kritikk på egen arbeidsplass.
Fafo-rapportens funn stemmer godt med mine erfaringer som psykologspesialist. Jeg møter både ledere og ansatte som på ulikt vis har opplevd varslingssaker som svært vanskelige. Mange er sterkt preget av sine erfaringer og strever både med jobb, seg selv og helsen.
(Nederst i saken, og i iTunes, finner du varslingsdebatten fra Litteraturhuset i Oslo denne uka, som en del av podcasten «Politiradioen».)
Hva skal til for at det blir mindre belastende å varsle og ytre seg kritisk? Fafos studie, basert på mange tusen respondenter, bidrar med overordnet kunnskap om varslernes kår. Enkelthistorier som den jeg innledet med, gir et utfyllende innblikk i sakene. Slike historier kan fortelle oss noe viktig, både om hvor komplekse disse sakene kan være, og om hva som oppleves som belastende. Boka «Monikasaken», hvor Robin Schaefer deler sin versjon av saken og hvordan han hadde det, er et godt eksempel på dette.
I de historiene jeg hører, er det noen tydelige tendenser:
- Mange lider på det menneskelige plan, noe de savner forståelse for hos arbeidsgiver.
- Mange knytter belastningen til at saken blir dårlig håndtert av nærmeste lederog innad i organisasjonen ellers.
Mens man i varslingssakene famler rundt i den juridiske høystakken, mister man menneskene av syne. Etter Monikasaken er det ingen tvil om at det trengs både gode juridiske føringer og en juridisk begrepsavklaring i den sprikende virkelighetsoppfatningen av varslingsbegrepet. Men hvis man bare ser i lovverket etter føringer for god håndtering av varslingssakene, mister man fort blikket for ledere og organisasjonens viktige rolle overfor de involverte.
Fafo-rapporten påpeker at dårlig ledelse og dårlig klima for kritikk henger sammen. Åmås understreker også i sitt innlegg «at det spiller en rolle hvordan ledere oppfører seg og hvordan de kommuniserer». Mange av historiene jeg hører, underbygger dette. At de det varsles til, enten det er ledere eller andre med makt eller myndighet, svikter i hvordan de klarer å kommunisere og opptre overfor folk på.
Eksemplet jeg innledet med, belyser hva mange savner i håndteringen av varslingssaker. Det dreier seg om tilsynelatende enkle ting: Tilbakemelding om varselet er mottatt, informasjon om hvordan det håndteres og videre saksgang. I stedet opplever man taushet og havner i en uendelig lang venteposisjon, som blir en stor belastning i seg selv.
Gjentakende tema er at man savner å bli møtt på en respektfull måte, og at ulike perspektiver på en sak får komme frem. Dette dreier seg om å føle seg hørt og tatt på alvor, uten at man nødvendigvis forventer full enighet. Oppsummert beskriver mange at det svikter når det gjelder å få til god dialog.
Grunnleggende prinsipper i dialog er interesse for andres synspunkt - ikke bare ens egne, det å ha respekt for andres syn på saken selv om man er uenig, samt å kunne revurdere egne synspunkt dersom det er nødvendig. Det viktigste i disse historiene er ikke slett juridisk håndtering, men slett håndtert ledelse. For at ledere og organisasjoner skal bli gode på å håndtere varslingssaker, trengs forståelse for hva som kan virke forstyrrende for god håndtering.
Fra et leder- og arbeidsgiverperspektiv kan varslingssaker være krevende. I den opphetede varslingsdebatten kan man bli redd for å gjøre feil. Arbeidsgiver kan oppleve krysspress og trenge tid på å undersøke saken. Men arbeidsgiver kan fort bli så redd for å trå feil i det juridiske minefeltet, at man trår feil på det menneskelige feltet.
Man kan man bli overopptatt av å lete etter retningslinjer for praksis eller hvordan tolke det sentrale regelverket i arbeidsmiljøloven. Man bør være like opptatt av hvordan man tolker og praktiserer ledelse. Som Åmås påpekte: Det nytter verken med varslingsombud, lover eller rutiner dersom lederne svikter. God ledelse handler også om å «være god med folk».
Varslingtematikken er i skjæringsfeltet mellom juss og psykologi. Det er sterke psykologiske krefter i sving i varslingssakene. Disse selvdestruktive kreftene hindrer god dialog, og fokuset blir i stedet å ta vare på seg selv og ens egne. Disse mekanismene kan påvirke evnen til å vurdere egen habilitet og evnen til å innrømme feil.
Dette er allmenne krefter. Vi kan vel alle kjenne oss igjen i vanskene med å motta kritikk på en konstruktiv måte, og si «Takk for at du sa fra, jeg vet ikke om jeg er enig, men jeg hører det du sier.» Slike selvbeskyttende krefter kan også få oss til å lete etter feil og mangler utenfor oss selv fremfor i oss selv.
I varslingssakene preger det juridiske perspektivet den aktuelle debatten. I den fremtidige debatten trenger man å ha flere tanker i hodet samtidig. Man må bli bedre både på å håndtere saken og menneskene. Man må heve blikket utover det juridiske, fordi leder og organisasjon spiller en stor rolle for hvordan mennesker har det.
Man kan redusere mye menneskelig og organisatorisk belastning dersom ledere og organisasjon blir bedre til å gå i seg selv. Man bør spørre seg hvordan man etter en varslingssak kan ha god samvittighet for måten man håndterte saken og mennesket. Det å våge å rette blikket innover og gå i seg selv, både på individ- og organisasjonsnivå, krever imidlertid en solid dose mot. Like mye mot som å varsle.
