Systemisk ledelse og skapende motstand

I politiets hverdag bidrar tidspress og kvantitative resultatkrav til at produksjon prioriteres med en utilsiktet, og tidvis negativ, effekt på kvalitet, læring og samarbeid. Samtidig møter vi økende kompleksitet der ledere i stadig mindre grad klarer å holde oversikt over informasjon, arbeidsprosesser og utvikling fremover. I høy kompleksitet kreves en annen form for ledelse og samhandling enn den som vi tradisjonelt har drevet.

Begrensende teorier

Dagens tilnærming til ledelse er basert på økonomisk rasjonell teori hvis opprinnelse kan spores tilbake til de industrielle revolusjonene. Eksempelvis introduserte den franske ingeniøren Henry Fayol på 1870-tallet administrativ teori som omfattet organisering i hierarki og funksjoner, linjebaserte strukturer, samt vektlegging av lydighet og orden. Hensikten var å effektivisere arbeidsprosesser i gruvene.

Likeledes utviklet den amerikanske jernbaneingeniøren Fredrik Taylor i 1920-årene produksjonsmetoder som også hadde effektivitet i fokus. I dag gjenkjennes rasjonell økonomisk teori fortsatt av lineære prosesser og strategier, kvantitativ målstyring og -oppnåelse, fragmentering av arbeidsfunksjoner, måling og analyse, struktur og kontroll, normative direktiver og prosedyrer. Men denne type logikk og organisering kan virke mot sin hensikt når vi skal arbeide med erfaringsbasert læring, kompetanseheving og kompleksitet.

Ledelse og kompleksitet

Den kompleksitet dagens etterforskere står overfor krever at man går bort fra noen av hovedprinsippene i tradisjonell ledelse, og bygger bro til kompleksitetsforståelse. Når etterforskningsledere gjenkjenner kompleksitet, og skiller det fra det kompliserte og enkle, blir det lettere å organisere en etterforskning. La oss ta et eksempel:

I en etterforskning for noen år tilbake utgjorde mobiltelefonbeslagene fem terrabyte, tilsvarende 420.000 elektroniske bibler. Det var ikke mulig å gjennomgå hele materialet. En aktuell løsning i slike situasjoner er å forhåndsdefinere informasjonsbehovet. Slik kan etterforskningsledere tilrettelegge for at bare mindre deler av telefonenes innhold gjennomgås.

Men når vi i et slikt komplekst og uoversiktlig materiale predefinerer informasjonsbehov, basert på hva vi allerede vet, kan vi gå i en lineær tankefelle. Et parallelt eksempel vil være at avhører går direkte på lukkede spørsmål basert på hva etterforskningsleder tror, det motsatte av hva vi ønsker å gjøre i en etterforskning.

En løsning som passer bedre i kompleksitet er å sette etterforskere i stand til selv å manøvrere i materialet og gjøre valg basert på hva som finnes der. Med god etterforskningskompetanse, innsikt i saken og et tilgjengelig nettverk av teknologer og andre spesialister, kan en etterforsker underveis gjøre bedre valg enn en etterforskningsleder kunne gjort uten å ha sett i telefonen.

Hva er systemisk ledelse?

Ved å gjenkjennelse en situasjon som kompleks kan vi tilrettelegge for en systemisk tilnærming. Dette innebærer at folk som sammen kjenner problemstillingene, mulighetene og begrensningene, får ro og mandat til å ta gode beslutninger. Deres forståelse for informasjonsbehovene vil utvikle seg fortløpende og være mer presise. Hensiktsmessige tiltak kan iverksettes og relevant kompetanse trekkes inn.

Etterforskningsledere bidrar gjennom å finne ulike løsninger i ulike situasjoner avhengig av behovet og tilgjengelige ressurser. De unngår dermed å sette rammer eller legge lineære planer på sviktende grunnlag. Det er konteksten som gir svar på hva som er mest hensiktsmessig og dette resulterer ofte i et skifte av retning og ikke-lineære prosesser.

Det er en aksept for at endring er konstant, det finnes ikke et rett eller galt svar, men vi står i paradokser hele tiden. Fordi det forutsettes at alle vet hva de skal gjøre og at de som er midt i prosessen har best tilgang til informasjon, legges det vekt på selvorganisering og lokal beslutningsmakt.

For å sikre forbedring av kvalitet og kompetanse, kreves tid og rom for læring, erfaringsutveksling og kreative prosesser. Kunnskapsbasert politiarbeid forutsetter at vi kan koble sammen informasjon hurtigere, tenke helhetlig og tverrfaglig. Systemisk ledelse innebærer et skifte fra individuelle agendaer og metoder til helhetlige prosesser med fokus på gjensidighet, grensesnitt og koblinger.

Sentralt i dette står prosesspsykologen Arnold Mindells konsept «stemmer i systemet». Gjennom å ærlig dele sitt synspunkt på saken, bidrar de involvertes med å skape større forståelse av kompleksiteten. Samtidig utvikles en dynamisk og lærende prosess der ulike perspektiver, informasjon og kompetanse gir grunnlag for erfaringslæring, kunnskap og økt bevissthet.

Dr. Anne Røds doktorgradsforskning påpeker elementer som må være på plass for å skape rom for en systemisk tilnærming. Vi må legge til rette for en kultur som stimulerer til åpenhet, læring og utvikling.

Dette krever at vi tør å utfordre hverandres tankemønstre, logikker og antagelser gjennom regelmessige refleksjonsrunder. I bunn ligger en psykologisk trygghet som oppstår når medarbeidere og leder kjenner hverandre og ingen er redde for å si noe dumt eller bli irettesatt. For å komme dit må vi verdsette relasjon og produksjon like høyt.

Skapende motstand

En etterforskning inneholder mye «idèarbeid», med kreative og skapende prosesser. Alle ideene knyttet til prosjektorganiseringen og bemanningen, etterforskningsplanen og metodevalg innebærer prioriteringer, og resulterer i beslutninger som må tas enten raskt eller langsomt. Fordi beslutningene er viktige og av kritisk betydning for etterforskningen, vil de møte motstand.

Professor Arne Carlssen mener motstand er en viktig faktor for å gjøre beslutningene våre bedre, og sier vi må «behandle tvil, friksjon, motsetninger og kritikk aktivt som redskap for å stille spørsmål ved vedtatte sannheter og skape bedre ideer, og ikke som støy man søker å unngå».

Som etterforskningsledere kan vi kommunisere aktivt ut at vi forventer kritiske tilbakemeldinger og forslag til endringer. Når andre opplever at det er trygt å uttrykke motstand, kan vi selv i de mest krevende situasjoner oppleve at de rundt oss gir de korte, konstruktive innspillene som skal til for at vi klarer å ta gode beslutninger.

Det finnes ikke en riktig eller gal tilnærming til ledelse, det er hensikt og kontekst som avgjør. Vi mener tradisjonell ledelse ikke er tilstrekkelig for å møte dagens kompleksitet. Med systemisk ledelse og prinsipper som grunnmur kan vi bedre rolleforståelse, samarbeid, kompetanseheving og erfaringslæring. Men denne tilnærmingen krever et relasjonelt grunnlag og en psykologisk trygghet som ikke kan skapes eller administreres via målinger og sjekklister.

For å sikre at stemmene i systemet blir hørt, at folk tør å si ifra og ta aktivt eierskap, må vi som ledere legge til rette for et godt ytringsklima som gjør det mulig å utfordre og lære av hverandre.