Kunnskapsdeling innenfor etterforskningsfaget

Klarer politiet å ivareta kunnskapen etterforskerne besitter, slik at politiet som etat evner å lære og utvikle seg? Hjelper det at etterforskerne har engasjement og et ønske om å lære hvis forutsetningene gjør det utfordrende? Disse temaene undersøkes i en norsk studie blant etterforskere og etterforskningsledere.

Flere offentlige utredninger og rapporter har avdekket behov for forbedringer i etterforskningsfaget. Det ble blant annet vist til at enkelte etterforskere hadde opparbeidet seg mye taus kunnskap og ferdigheter, men at det ikke var utviklet systemer for å ivareta kunnskap eller evaluere resultater. 

Det ble pekt på manglende rammebetingelser, utilstrekkelige strukturer, systemer og utfordringer knyttet til ledelse og holdninger. Kulturen for kunnskapsdeling, samt gjennomføring av evalueringer, har vist seg å ikke være god nok.

Kompetanseplanen i politiet påpeker at ledere må sette retning, og motivere og utvikle medarbeidere gjennom bevisst og etisk ledelse. Ledere bør delegere ansvar og ta hånd om god drift, samtidig som de skal møte fremtidens krav og behov for effektivisering, forbedring og digitalisering.

Hensikten med studien var å undersøke hvordan det jobbes med kunnskapsdeling innenfor etterforskningsfaget i politidistriktene etter innføringen av etterforskningsløftet.

Ønsket om å dele

Etterforskerne har generelt høy motivasjon for å dele kunnskap med hverandre. Engasjement, arbeidsmiljø, interesse for kunnskapsdeling, og et ønske om å utvikle seg og spille hverandre gode viser seg å være sentrale motivasjonsfaktorer. 

Oppdatert kunnskap er med på å holde den enkelte etterforsker relevant og mer robust i arbeidshverdagen. Involvering og eierskap til kunnskapsprosessene og en opplevelse av personlig vinning vil styrke motivasjonen for å delta i kunnskapsarbeid. 

Dette gir igjen bedre forutsetninger for å gjøre en god jobb.

Flertallet opplever at det er takhøyde, tillit og psykologisk trygghet blant kolleger når det gjelder å dele kunnskap. 

Etterforskerne opplever tiltak som har kommet i kjølvannet av etterforskningsløftet som eksempelvis obligatorisk årlig opplæring (OÅO) som positivt. Denne opplæringen har ført til økt kunnskapsdeling.

Ulike personlighetstrekk, bakgrunn, trening, erfaring, samt læringsmetoder har betydning for motivasjonen for å lære og dele. Selv om det er høy motivasjon og positive holdninger til kunnskapsdeling, oppfattes tilbakemeldingskulturen som mangelfull. 

Tilbakemeldinger på eget arbeid forekommer for sjeldent. Dette kan ha en negativ effekt på læringskulturen og mulighetene for å oppnå faglig utvikling. En av etterforskerne uttalte i forbindelse med dette at når:

«...noen kommer inn utenfra og kan fortelle hva som er bra og hva som er dårlig, og hva man kan endre på, eller bare komme med nye ideer som jeg ikke har tenkt på, det er jo helt gull.»

I mange tilfeller skyldes mangel på tilbakemeldinger at dette ofte må vike for prioritering av saksarbeid, akutte hendelser og generell mangel på tid og ressurser. 

Som etterforsker er det ikke uvanlig å jobbe mye alene med de straffesakene man har ansvaret for, noe som gjør det vanskeligere å dele erfaringer og kunnskap med kolleger.

Teamjobbing vil trolig føre til bedre resultater med tanke på oppklaring, all den tid flere hoder tenker bedre enn ett, samt at man unngår å gjøre feil som andre før har gjort. En av informantene uttalte at et team ikke nødvendigvis trenger å bestå av flere enn to etterforskere. 

De fleste trakk frem ressursmangel som årsak til at de jobber mye alene, og utviste forståelse for dette.

Læring på nett

De mest vanlige læringsarenaene ble oppgitt å være OÅO, fagdager, e-læring, paroler og seminarer. OÅO ble av både ledere og etterforskere fremhevet som et positivt tiltak for å heve kunnskapsnivået hos etterforskere. 

De opplever mest læring når de fysisk får sitte sammen og jobbe med caseoppgaver og diskutere i grupper.

Undervisning på nett gjennom videomateriale oppleves som tungt og lite givende for mange. Denne type undervisning kunne oppleves som mindre forpliktende, og dermed gi rom for deltakerne til å være mer passive og gjøre andre ting parallelt – som for eksempel å besvare e-poster. En av lederne uttalte i den forbindelse at videoundervisning:

«...har vært lagt opp til at man skal sitte for seg selv og se gjennom en haug med videoer…jeg vet ikke hvor mye læring det er i det. Noe av det er sikkert interessant, men jeg vet at det er mange som bare setter på videoen, også går den bare og surrer for seg selv, også har de liksom gjort det.»

Kultur og kunnskapsdeling

Kulturen for kunnskaps- og kompetansedeling fremstår som varierende mellom tjenestesteder.

Den blir påvirket av sentrale faktorer som ledelse, lokale forutsetninger og rammevilkår, noe som fører til ulike muligheter for å kunne prioritere og gjennomføre formelle og uformelle aktiviteter knyttet til kunnskapsutvikling.

Tidligere forskning viser at kulturendring er vanskelig å vedta som en toppstyrt øvelse, ettersom kulturelle endringer er noe som ofte er en langvarig prosess som utvikler seg naturlig «nedenfra og opp» i det daglige samspillet mellom mennesker. 

Et annet poeng er at ledere og ansatte som er satt til å drive en kulturendring også er en del av den samme kulturen. Dette kan være problematisk da et iboende ønske om å beholde den eksisterende kulturen kan virke hemmende på å bygge noe nytt, noe som også bekreftes i eksisterende forskning på dette området.

Ulike forutsetninger

Toppledere oppfattes som positive til kunnskapstiltak, men dette gjenspeiles i liten grad i engasjement og konkrete handlinger. De ble dermed oppfattet som litt usynlige knyttet til dette området. 

Fravær av synlighet og manglende engasjement fra topplederne knyttet til kunnskapsdeling, kan tolkes som et brudd på politiets kompetanse- og kunnskapsstrategi, samt gi et inntrykk av at forankringen i toppledelsen ikke er god nok. 

Dette understøttes også av tidligere forskning hvor det ble vist til at det i politiet manglet en enhetlig systematikk og kultur for organisasjonslæring og utvikling.

Noen etterforskere opplever at ledere har mer fokus på kvantitet gjennom å nå måltall og holde saksbehandlingsfrister, enn kvalitet i straffesaksarbeidet. Når det fra ledere blir overdrevent mye snakk om tall og frister, kan det skape et inntrykk av at kvantitet er viktigere enn kvalitet. 

Dette kan i neste omgang virke hemmende for etterforskernes motivasjon og ønske om å utvikle seg i faget. Det ble imidlertid uttalt fra både et leder- og etterforskningsperspektiv at etterforskerne også har et ansvar for selv å ta initiativ til kunnskapstiltak. I den forbindelse uttalte en leder at:

«Den største barrieren for å dele kunnskap er oss selv.»